用雷军的话说，“我觉得小米就是做的优衣库、无印良品和宜家的事，我们整个目标就是把东西做得又好又便宜。”
小米联合创始人黎万强周末常常去逛无印良品和优衣库，因为小米未来想成为一家“在消费者心中有品质，但价格又相对合理的互联网产品公司”。他直言，小米要做的就是电子消费品领域的“无印良品”。
在产品上，小米插线板、小米手环、小米体重秤、小蚁智能摄像机、Yeelight床头灯、小米空气净化器，米家IH电饭煲、小米净水器……小米正在像无印良品一样不断丰富自己的产品线。
小米和无印良品看上去有不少相似之处。比如，在定位上，小米和无印良品都希望把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来，给用户提供最具高性价比的产品，前者主要通过电商渠道来实现的，后者是通过自有品牌，大规模化品类加上持续提升零售效率的精细化管控实现的。而前者希望不靠手机，靠移动互联网服务赚钱，后者则是靠提升营运效率控制成本，从而提高盈利水平。
值得一提的是，在小米之前，另一个同样希望复制“无印良品”路线的互联网创业公司，是凡客。
凡客曾以29元T恤、59元帆布鞋为代表的性价比产品迅速崛起。“大跃进”的背后，凡客堆积了高达10亿的库存，伴随着生产线压力、资金链紧绷、巨额库存积压这“三座大山”，给了凡客当头一棒。
反观小米，它正在借助爆款“小米手机”走上大力扩充周边品类的路线。这一似乎能看到“凡客影子”的路线并不能直言对错，但无疑需要把握节奏。
围绕认同其愿景的客户开发出满足其不同需求的多样化产品。它的商品开发人员和买手擅长根据对顾客的感受来设计产品以及与制造商一起进行生产流程的优化，30多年来，无印良品的这个商业模式没有发生过根本的改变。
而这一商业模式必须得到经营三要素的有效支撑，实现市场、商品、渠道的匹配才能实现最佳的顾客体验。
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