从公开藐视互联网到为联想移动业务迟迟打不开局面而换将,杨元庆的态度前后180度大转弯。可惜,这转弯不是出于战略层面的未雨绸缪,而是因为对于绩效这个直接结果的不满意。
其实这个结果对于组织而言就是拐点。不能预知拐点的到来,这很正常。但是眼看着拐点到来并直接拉低绩效,才是不正常,尤其是对于联想这么注重战略功能的组织。
以前采访过另一个国际化企业的高官。我问他,“你们布局XXX业务这么久了,可是还没看到XXX时代的到来啊?”他说,“没有办法。现在谁也不知道究竟什么时候到来,可是等到真看清楚了,就已经晚了。”
晚了也得赶鸭子上架。从目前媒体上的报道来看,陈旭东自己都没摸着头脑呢。
联想是一个善于调整组织架构的公司,但其前提是,根据业务来调整。从最近一次的四大业务板块来看,联想的逻辑依然是工业化痕迹很重的“变化管理”。这种管理模式强调通过变革组织状态以达到新的均衡。组织会天然地以为变化早晚会“往去的地方去”,因此,变化是可控的。
我们不厌其烦地提及诺基亚,摩托罗拉,索尼等曾经的行业巨头,无非就是说它们没能拥抱变化。事实却并非如此。没有一个全球级巨头是不懂得变化的,甚至说其变化的剧烈程度远远超出我们在媒体上看到。
当变化不再是一种可被临时处理的紧急状态,而是像重力那样存在的时候,巨头们所擅长的“变化管理”就会失效。因为,变化永远不会有离去的那一天,更不可能被你操控。
变化无法被管理,组织能做的就是也让自己处于变化之中。
国内另一家最善于调整组织架构的全球化公司是海尔,相比联想的业务逻辑,海尔从1000天再造开始,秉行的是市场逻辑。当有一天市场变化快到让你的管理跟不上节奏的时候,组织的定义一定会被改写,同样,战略的定义也会被改写。
2005年,时任联想中国COO的刘军提出过“稳定压倒一切”。现在来看,“稳定”确实起到了压倒的作用。
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