我们认为，宜家对于供应链的控制是其成功的重要砝码。其中，模块式生产这一创新尤其值得称道。通过将一件商品拆分给不同供应商生产，宜家让每个生产厂商高度专业化，削弱了每个生产商独立生存能力及议价能力，同时也大幅降低了仓储和物流成本。消费者把模块式的产品拿回家自行组装，在宜家的推动下已成为家居行业习以为常的销售方式。
作为供应链控制的典范，宜家的单品价格逐年降低。目前宜家已有超过 50% 的采购来自中国，80% 的单品在中国都有制造商，对于大部分供应商而言，宜家占比 50% 以上甚至是唯一客户。在拥有极强的控制力之后，宜家对于供应商上采取分级淘汰机制，使供应商之间进行全球化竞争。
此外，宜家在前端的销售环节方面也将细节的处理做到近乎极致：
提供搭配而非单品的立体解决方案，以场景布置激发客户冲动购买的欲望；
宜家没有导购员，依靠畅销品、高毛利品与 “心动品” 的品类交叉，实现流量与利润的双收；
宜家已经作为一种生活符号，吸引消费者会单纯因闲逛而进店，宜家餐厅作为消费者的憩息地，销售额已占总销售额的 10% 左右。
宜家发展模式的局限性在于其重资产的模式与非电商策略的长期推行。宜家进入中国 17 年，开店已达 18 家，主要集中于沿海一线城市和少量二线城市，大部分二三线城市存在真空。然而此类消费群体对宜家依旧存在较强的消费需求，“宜家代购” 甚至成为高频搜索关键词，其淘宝指数一度超过日均 6000。
此外，宜家的选址交通不方便，大多位于城市边缘地带。其供应商由于利润率持续走低，随着新生家具品牌的签约，也开始逃离宜家。根据宜家 2015 年财报显示，宜家在中国销售额为 105 亿，年增长率超过 18 %，但仅为红星美凯龙千亿销售额的 1/10，在整个家居市场占比少于 1%9。面对宜家这样的对手，家居电商仍存在极大的发展空间。
家居行业的关键要素：供应链能力
正如上述分析宜家是提到的，家居电商在供应链方面必须深入耕耘，这一点与传统线下零售一样，是不能移除的竞争门槛。而因为供应链并不 “轻”，又往往容易被互联网创业团队所忽视。
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